隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，交通運(yùn)輸業(yè)成為國(guó)家重要的經(jīng)濟(jì)支撐，我國(guó)的物流業(yè)務(wù)量也逐年遞增。眼下，對(duì)于物流企業(yè)來說，良好的成本控制是保障公司平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步增長(zhǎng)，物流行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈，此時(shí)公司的成本管控能力就顯得尤為重要。近年物流行業(yè)擁有了廣泛的市場(chǎng)空間，伴隨而來的，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)壓力也逐年遞增。A物流公司作為物流行業(yè)內(nèi)規(guī)模相對(duì)較小的公司，面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力可想而知，疫情當(dāng)前，在公司業(yè)務(wù)量有所縮減的大環(huán)境下，更應(yīng)該對(duì)公司的成本管控加倍關(guān)注，所以，對(duì)A物流公司的成本管控狀況加以分析探究是非常有必要的。

（一）業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。A物流公司在省市范圍內(nèi)根據(jù)業(yè)務(wù)利潤(rùn)高低接收運(yùn)輸訂單，在縣級(jí)、鄉(xiāng)級(jí)范圍內(nèi)選擇了多條運(yùn)輸路線，縣鄉(xiāng)級(jí)路線有20條，省內(nèi)線路有30條，省際線路有5條。但A物流公司本身資金較少，公司規(guī)模較小，沒有足夠的資金開展更加廣泛全面的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。A物流公司主業(yè)是貨物運(yùn)輸，所以運(yùn)輸業(yè)務(wù)成本占整個(gè)公司業(yè)務(wù)成本的比例很大。該公司以簽訂合同的方式承接國(guó)企和私企所需貨物的運(yùn)輸業(yè)務(wù)或者是通過承接臨時(shí)性運(yùn)輸業(yè)務(wù)的方式來增加公司收入。（二）A物流公司成本管理現(xiàn)狀。1.成本預(yù)算。A物流公司在成本預(yù)算方面，要求以部門為單位，按月向管理層報(bào)送預(yù)算申請(qǐng)，運(yùn)輸調(diào)度中心按照當(dāng)月接單情況，進(jìn)行路線規(guī)劃，并預(yù)算成本按月上報(bào)。然而在實(shí)際執(zhí)行過程中，并未按照接單情況進(jìn)行合理的運(yùn)輸路線規(guī)劃后報(bào)送成本，而是簡(jiǎn)單根據(jù)以往月度報(bào)送成本的情況進(jìn)行大致填報(bào)。報(bào)送金額全憑部門管理者確定，而不是全員參與[1]。在對(duì)成本總額進(jìn)行預(yù)算時(shí)，只是按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等先進(jìn)行成本預(yù)算，缺少對(duì)細(xì)小成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)歸集，導(dǎo)致一些隱蔽成本浪費(fèi)，最終報(bào)送成本與實(shí)際成本存在較大差異。2.費(fèi)用審批。運(yùn)輸費(fèi)用申請(qǐng)由運(yùn)輸調(diào)度中心發(fā)起，財(cái)務(wù)部門會(huì)根據(jù)市場(chǎng)部所洽談的相關(guān)運(yùn)輸合同以及訂單結(jié)合運(yùn)輸調(diào)度中心報(bào)送的成本預(yù)算進(jìn)行費(fèi)用評(píng)估，確認(rèn)合理后上報(bào)給管理層審核，管理人員大致了解相關(guān)費(fèi)用后完成批復(fù)活動(dòng)。得到批復(fù)后，由財(cái)務(wù)人員向運(yùn)輸車隊(duì)付款用于整個(gè)承運(yùn)過程，在與接貨方完成貨物交接后，大約在十個(gè)工作日內(nèi)，接貨方會(huì)給該公司進(jìn)行運(yùn)費(fèi)結(jié)算。在業(yè)務(wù)結(jié)束后，運(yùn)輸人員需要上交相關(guān)的費(fèi)用票據(jù)，按照金額多退少補(bǔ)，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行記錄。3.成本核算與分析。A物流公司會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)生的順序來對(duì)成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核算，先是在接單環(huán)節(jié)，公司根據(jù)單位里程的利潤(rùn)高低，在網(wǎng)上付下一定的信息費(fèi)，用于此次業(yè)務(wù)的定金；然后是承運(yùn)環(huán)節(jié)，運(yùn)輸調(diào)度中心會(huì)安排司機(jī)按照要求，從公司出發(fā)去發(fā)貨方那里取貨運(yùn)往目的地，涉及燃油費(fèi)、過路費(fèi)等；到達(dá)目的地后，進(jìn)入貨物交接環(huán)節(jié)，涉及裝卸費(fèi)等；最后就是返程環(huán)節(jié)，公司為避免空車回程行駛造成成本耗費(fèi)的問題，會(huì)讓司機(jī)去鄰近地方裝上貨物再進(jìn)行返程。該公司會(huì)根據(jù)現(xiàn)有成本進(jìn)行費(fèi)用劃分，按照物流業(yè)務(wù)費(fèi)用加以分配[2]。但是從當(dāng)前來看，該公司缺少單獨(dú)的關(guān)于物流運(yùn)輸業(yè)務(wù)的相關(guān)科目，導(dǎo)致在成本核算分析過程中，難以看出企業(yè)的相關(guān)費(fèi)用分布情況，難以有效掌握成本耗費(fèi)。

（一）成本費(fèi)用管控粗放。首先，A物流公司運(yùn)輸人員的流動(dòng)情況較大，臨時(shí)聘請(qǐng)的司機(jī)多，不利于財(cái)務(wù)人員對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；其次，公司管理人員在對(duì)長(zhǎng)期任職的司機(jī)每日出勤考核時(shí)存在疏漏，致使部分人員在缺勤情況下仍舊獲得薪酬；最后，堵車致使運(yùn)輸車輛需要繞行，就會(huì)加劇車輛的磨損，降低凈殘值，產(chǎn)生額外的燃料費(fèi)，對(duì)于A物流公司來說，沿途所需的燃料費(fèi)用先由司機(jī)結(jié)算，回到公司后報(bào)銷，后期再核實(shí)原因，容易出現(xiàn)私開發(fā)票的不良現(xiàn)象。（二）運(yùn)輸過程成本管控意識(shí)薄弱。為了將公司有限資金發(fā)揮其最大的價(jià)值，A物流公司關(guān)注運(yùn)輸業(yè)務(wù)成本核算問題。但是，因?yàn)楣咀陨頉]有核算標(biāo)準(zhǔn)，采用的核算方法也很落后，不能詳細(xì)地反映各成本項(xiàng)目費(fèi)用的具體使用情況。A物流公司在月末會(huì)對(duì)發(fā)生的各項(xiàng)成本進(jìn)行歸集記賬，但各項(xiàng)成本費(fèi)用沒有具體的管控目標(biāo)，具體的人工費(fèi)、燃料費(fèi)、過路費(fèi)、維修費(fèi)等變動(dòng)也沒有設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，公司整個(gè)運(yùn)輸過程的管理上也很松垮，運(yùn)輸途中燃料沒有有效的監(jiān)管方案，運(yùn)輸車輛維修的時(shí)間、維修的質(zhì)量都沒有一個(gè)落實(shí)到位的管理標(biāo)準(zhǔn)，以至于燃料偷盜、車輛的過度維修等不良現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。其中，公司發(fā)生的各項(xiàng)成本中，運(yùn)輸方面占有的比例大約是90%，在該公司業(yè)務(wù)成本中占據(jù)最多。（三）缺乏全面成本預(yù)算。A物流公司在各個(gè)方面進(jìn)行預(yù)算時(shí)，只是根據(jù)行業(yè)大體標(biāo)準(zhǔn)，沒有結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀與外部環(huán)境影響進(jìn)行分析，造成實(shí)際發(fā)生額超出成本預(yù)算較大，也未對(duì)相應(yīng)變動(dòng)較大成本項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)察、控制，很多隱蔽成本也沒有設(shè)置具體的明細(xì)科目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)預(yù)算[3]。其次，A物流公司的管理人員工作經(jīng)驗(yàn)不足，沒有對(duì)市場(chǎng)行情進(jìn)行精細(xì)化的分析，所以制定的運(yùn)輸路線高于市場(chǎng)水平，造成資金浪費(fèi)。A物流公司通過低價(jià)承接各類運(yùn)輸業(yè)務(wù)獲得了大量的訂單，但因?yàn)樽⒅匮矍袄?，出現(xiàn)了較多的返程途中空車行駛情況。缺乏對(duì)車輛行駛路線的合理安排的情況下，公司為此支付了大量不合理的費(fèi)用，因?yàn)檐囕v沒有選擇兩點(diǎn)之間最短的路線行進(jìn)，所以需要多支付過路費(fèi)、燃油費(fèi)等費(fèi)用。

（一）嚴(yán)格統(tǒng)計(jì)相關(guān)成本項(xiàng)目并進(jìn)行費(fèi)用分配。為更清晰地看出A物流公司運(yùn)輸業(yè)務(wù)的直、間接費(fèi)用的發(fā)生，企業(yè)財(cái)務(wù)人員應(yīng)該以車隊(duì)為單位進(jìn)行直接費(fèi)用的統(tǒng)計(jì)核算，由此可以看到運(yùn)輸業(yè)務(wù)中心下轄的各個(gè)車隊(duì)成本耗費(fèi)的多少。嚴(yán)格要求公司財(cái)務(wù)人員在整個(gè)營(yíng)運(yùn)過程中發(fā)生耗費(fèi)的統(tǒng)計(jì)工作，減少公司運(yùn)輸業(yè)務(wù)中的細(xì)小浪費(fèi)，并將營(yíng)運(yùn)間接費(fèi)用充分分配到各個(gè)運(yùn)輸車隊(duì)進(jìn)行明細(xì)分類核算，這樣就計(jì)算出各個(gè)車隊(duì)的運(yùn)輸業(yè)務(wù)全面成本耗費(fèi)，有更加明顯的數(shù)據(jù)加持，更加方便運(yùn)輸業(yè)務(wù)的管理。各個(gè)車隊(duì)之間的成本耗費(fèi)一目了然，形成了車隊(duì)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，提升了該公司的成本節(jié)省水平，也提高了運(yùn)輸業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)。（二）優(yōu)化成本控制制度。1.統(tǒng)一物流成本計(jì)算要素，減少誤差。物流成本中的計(jì)算要素不好確定，在此A物流公司可以從物流成本的計(jì)算上找出更合理的方法，選擇適合公司的物流成本計(jì)算方法，單獨(dú)創(chuàng)建物流核算的報(bào)表體系以及憑證和賬戶，將物流成本與其他成本分開討論，會(huì)有利于公司對(duì)物流成本的管控[4]。根據(jù)公司業(yè)務(wù)狀況，運(yùn)輸業(yè)務(wù)具有非常重要的地位，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行全面管控，其余成本則進(jìn)行優(yōu)化降低。2.制定全面精細(xì)化物流成本預(yù)算。樹立物流成本控制的理念，A物流公司必須高度重視成本控制，制定物流成本預(yù)算，將成本控制落實(shí)到細(xì)節(jié)處。公司實(shí)施的成本預(yù)算制度缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性，粗略估計(jì)的成本預(yù)算就無法切實(shí)在業(yè)務(wù)發(fā)生前規(guī)劃好成本費(fèi)用開支，導(dǎo)致后期成本費(fèi)用脫離控制無法挽回，最終導(dǎo)致A物流公司成本控制環(huán)節(jié)出現(xiàn)嚴(yán)重問題。在每次運(yùn)輸業(yè)務(wù)開展前，應(yīng)進(jìn)行全面成本預(yù)算，在職工拿發(fā)票回來報(bào)銷時(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，既做到了對(duì)成本的掌控，又監(jiān)督了成本的耗費(fèi)。還應(yīng)呼吁全體員工從根本上解決成本控制的問題，歸集細(xì)小成本，減少成本浪費(fèi)，采取有效措施將成本降到最低。在促進(jìn)企業(yè)正常發(fā)展的前提下，實(shí)行最大程度的成本控制，提高盈利能力的目標(biāo)。（三）強(qiáng)化薪酬績(jī)效管理。在員工的激勵(lì)策略中，最常見的激勵(lì)策略就是薪酬激勵(lì)，也是被應(yīng)用最廣泛的激勵(lì)，例如企業(yè)員工的年終獎(jiǎng)金設(shè)置，通常與在崗時(shí)間、公司業(yè)績(jī)、部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效考評(píng)結(jié)果都有一定的關(guān)系，對(duì)公司業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)更加突出的部門和個(gè)人就會(huì)獲得更多的獎(jiǎng)金，激發(fā)全體員工的思想力、行動(dòng)力[5]。A物流企業(yè)應(yīng)建立完善的、詳細(xì)的評(píng)價(jià)體系，定期做好績(jī)效考核與評(píng)價(jià)工作，有效對(duì)工作人員工作進(jìn)行引導(dǎo)，增強(qiáng)物流行業(yè)人員工作熱情，從而提升工作效果。此外，需要明確職責(zé)，達(dá)到節(jié)約成本的目的。

本文通過對(duì)A物流公司目前的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其在成本控制方面存在的問題，然后通過該公司成本控制方面現(xiàn)狀，剖析該公司目前在成本控制的過程中還存在哪些問題，并根據(jù)各個(gè)因素提出相應(yīng)的成本管控方法以及改進(jìn)建議，以此來促進(jìn)A物流公司成本控制水平的提高。以抓大的原則，找到該公司成本控制中的重點(diǎn)成本：燃料費(fèi)、職工薪酬、車輛折舊、保險(xiǎn)費(fèi)等，不放過運(yùn)輸業(yè)務(wù)中的細(xì)小成本，通過優(yōu)化運(yùn)輸環(huán)節(jié)、規(guī)范業(yè)務(wù)管理、提高人工效能等方式降低企業(yè)總成本。本文是從公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況出發(fā)，希望可以幫助公司決策者更好地對(duì)公司進(jìn)行管理，從而降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。